關于人才,國家在十九大報告提出“人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源”、“人才就是生產力”,人才對于企業的業務發展起到至關重要的作用。企業迫切需要培養自己的競爭力,從而形成對人才有較強吸引力的良性循環體系。
央企走向世界一流,人才力量化作強支撐
作為中國企業的排頭兵,央企始終堅持以全方位培養、引進、用好人才,堅持深化改革、創新機制、優化服務,以科技人才隊伍建設為重點,突出培養造就高精尖缺人才,系統優化人才發展制度體系、培養體系、承載體系、激勵體系、保障體系,持續提升央企人才承載力、創新力、競爭力,強化央企作為國家戰略人才力量、國家戰略科技力量的主力軍作用,并通過16項人才工作舉措,為推動央企高質量發展、加快建設世界一流企業、服務國家高水平科技自立自強提供堅強的人才支撐。
人才作為多年來人力資源管理的重要課題也在被不斷的“重新定義”,從人力資源到人才資產,企業關注的人才價值點也在隨著時代和業務的變化而變化。
例如:從早期的人力資源管理,到人才資本管理,再到企業把人才作為重要的資產,而進行人才重倉的人才資產管理,特別是以“BAT”為代表的互聯網公司的人才密度和冗余度尤其鮮明。
圖1:三種概念的特點
人才管理必須要思考的問題
在企業經營過程中,因每個人扮演的角色不同,遂關注人才的重心與方向就會有所不同,我們來看看企業中的總經理、人力資源負責人、業務經理/員工他們是如何看待人才發展過程中挑戰與問題:
圖2:人才業務多視角的關注問題
當企業開始著手建立或者審視企業的“人才發展”部門時,這里我們不妨借鑒和參考“人才管理要思考的十四個問題”來進行思考和審視:
如何定義人才:
問題一:人才庫的規模——人才在員工中占比是多少?
問題二:人才準入標準——進入人才庫有什么標準?
問題三:人才決策過程——有多少人參與決定誰是人才?
問題四:人才的有效期——人才標簽是不是永久性的?
問題五:人才的獲取源——人才主要靠內部培養還是靠外招?
問題六:人才的透明度——人才名單是保密的還是全員公開的?
如何培養人才:
問題七:人才發展路徑——著重個性化培養還是走同一條快速通道?
問題八:人才發展重點——是優先補足人才短板,還是發揮他們長處?
問題九:人才培養方式——人才培養是散養的還是圈養的?
問題十:人才成長支持——誰對人才的影響和幫助最大?
如何人才管理:
問題十一:組織的價值觀——組織文化是鼓勵競爭還是更推崇團隊合作?
問題十二:人才績效評估——在組織中如何衡量人才的績效?
問題十三:人才管理技術——采用數據化技術還是停留在紙質時代?
問題十四:人才的所有權——人才是本地所有還是組織內部共享?
在人才發展管理過程當中,我們需要分別從“短期、中期、長期”循序漸進的布局企業人才。短期來看是人才盤點,識別人才;中期來看是人才梯隊,發展人才;長期來看是繼任計劃,供給人才。企業要做好組織與人才發展,必須要對各模塊之間的邏輯關系了如指掌。
可持續人才發展需要打造人才供應鏈體系
作為企業來講,打造“人才供應鏈”的目的,是保障企業有適合的人,在適合的時間,從事適合的崗位,實現人才的可持續發展。打造人才供應鏈要求企業必須從粗放型管理向精益化、高質量人力資源管理模式轉變;必須向人才管理要績效;必須打造企業的人才供給體系。這樣才使得企業:選人有標準、用人有依據、定薪有參考、育人有目標、發展有方向,構建人才供應鏈的“度、量、衡”。
企業人力資源管理部門在構建企業的人才供給體系時,要兼顧人才質量、人才成長速度、人才培養投入成本,如同生產供應鏈管理過程中需要平衡好“速度、質量、成本”三者關系或相關利益。用精益管理的思想建立企業人才供給的生產閉環,需要將正確的企業戰略目標進行戰略解碼,形成企業的人才戰略,通過人才的規劃、盤點、供給、培養等四個關鍵業務節點來完成人才供給生產業務鏈的閉環建設,通過不間斷的閉環生產過程,源源不斷給企業輸送合格的人才,從而完成組織績效目標,達成企業戰略目標。
在打造企業“人才供應鏈體系”過程中,我們可以從四個方面來達成“人才戰略與供應鏈”的執行落地:
1、“選”:人才要滿足支撐企業短期、中期、長期的業務發展,需要什么樣的關鍵人才和人才儲備;
2、“用”:人才要滿足不同業務部門實現其業務增長目標所需要的關鍵人才,以及供需差距的分析;
3、“識”:如何加快識別高潛人才,以及如何凸顯對高潛力人才的重視與激勵;
4、“育”:如何加速人才的快速發展,并且持續提升人才的工作能力,增加人才的經驗,加強管理者們的“數字化領導力”。
人力資源部門應該時刻保持對人才的關注度,并時刻結合企業的戰略目標,不斷地審視企業內部:“有多少合適的候選人?公司定義的人才標準是什么?如何評鑒人才?如何正確選拔和任命以及任用后如何輔助其走向成功?”從以上四個維度思考究竟能為業務部門提供怎樣的人才,并最終與戰略、組織、業務保持一直,持續有效、ROI最優的給企業供給“誰來做”,實現“三個人干五個人的活,拿四個人的工資”最佳狀態。我們建議遵循以下路徑來進行人才業務體系的建設與指導思想:①建立標準-②盤點現狀-③分層設計-④精準賦能-⑤結果轉化。
業務+數據,用友BIP以雙輪驅動人才供應鏈建設
隨著數字化、智能化技術的廣泛應用,人才供應鏈建設也有了越來越多技術的加持,這使得我們的人才供給體系更加敏捷、高效、閉環應用。人才業務的建設過程當中可以借助“雙輪”驅動的數智化技術應用,可以有效幫助企業解決兩大關鍵性業務問題:
1、人才業務的“獲取、融合、使用、識別、培養、激勵”業務閉環;
2、人才數據的“挖掘、治理、創新、沉淀”決策分析。
通過將業務與數據融合,借助數智化系統進行整合和分析,能夠幫助企業經營者、HR快速判斷企業的內部人才能否支撐企業的戰略業務發展目標;并通過人才智能分析報告定期診斷和自省企業人才質量與數量的分布情況,及時優化調整。隨著人才業務的持續運行所產生的數據分析結果,也能夠正向的幫助企業持續迭代優化人才供應鏈各節點效率的提升,讓組織的人才供給體系更加健康,更加適應外部市場的競爭變化,讓企業的組織能力更加敏捷。
用友憑借領先的數智人力產品與解決方案,幫助幾千家大中型企業推進了人力資源管理數智化轉型。已服務中國海洋石油集團、中國航天科技集團、國家石油天然氣管網集團、中國國際航空公司、南方航空公司、中國誠通集團、南水北調、雪花啤酒等大型國有企業。
用友BIP數字人力,基于企業數智化新底座iuap的數據中臺、智能中臺,提升了智能化能力。在人才發展方面,從人才的“定義、發現、繼任、發展”四個階段進行系統對業務的數字化應用加持。
一、人才定義
通過標簽體系,將勝任力和人才能力聯系起來,為人崗匹配打基礎,進而聚合人才數據,構建科學的“人才畫像”,透視崗位績優人才特征,真正建立數字化人才標準。
圖4:用友BIP數字人才畫像
二、人才發現
利用在線九宮格快速定位人才,做好人才盤點,快速識別企業人才的質量與數量, 讓人才布局更 “合理”;同時滿足快速招人,精準選人,人崗速配,讓優秀的人才浮出水面。
圖5:用友BIP數字人才盤點九宮格
三、人才繼任
基于關鍵崗位、關鍵人才,將梯隊健康度可視化,高效指導人才隊伍“排兵布陣”。
圖6:用友BIP關鍵干部人才繼任梯隊
四、人才發展
針對個性員工,提供差異化學習發展路徑與師徒帶教,持續人才培養,加速人才發展。
圖7:人才發展路徑設計
綜上所述,企業應該“以終為始”打造可持續的人才供應鏈體系價值,通過數字技術的驅動力將人才管理業務流程線上化推進,幫助企業重塑人才發展體系將人才的戰略規劃嵌入企業戰略發展中,滲透到崗、人、文化當中;通過快速識別特征的標簽,,數據維度形成“崗位畫像”,實現人才標準動態建模;還可以利用AI智能技術識別最優人選;最后根據不同的人才差異化,設計人才學習的路徑,學習地圖,并借助大數據算法,推薦更適合員工的學習課程,并進行跟蹤反饋,塑造靈活多樣的人才培養新模式。因此,建議企業在“打造企業內部的關鍵人才供應鏈體系”時,可以借助外部優秀的數智化人才發展平臺:保質、保量、及時、低成本、持續地滿足組織對關鍵崗位的人才需求,推動企業戰略轉型升級與業務發展。
冀公網安備13052402000120號